永輝鐵血改革：繼砍掉 CEO 之后，又要砍掉經(jīng)銷商？不配合就停止進(jìn)貨
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永輝超市，這個(gè)曾在零售行業(yè)風(fēng)光無(wú)限的巨頭，近年來卻深陷泥沼。自 2021 年起，連續(xù)四年的虧損如同沉重的枷鎖，累計(jì)近 100 億元的虧空讓永輝在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中舉步維艱。在這生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，永輝超市開啟了一系列大刀闊斧的改革，其中 “去供應(yīng)商” 改革尤為引人注目，不禁讓人聯(lián)想到之前永輝砍掉 CEO 的大膽之舉，一時(shí)之間，“永輝繼砍掉 CEO 之后又要砍掉經(jīng)銷商？” 的疑問在行業(yè)內(nèi)外甚囂塵上。
在 3 月 17 日的永輝股東大會(huì)上，改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)葉國(guó)富鄭重宣布，新成立的改革小組將全力推進(jìn)三大變革，而供應(yīng)鏈變革則是這場(chǎng)改革的核心戰(zhàn)場(chǎng)。此次供應(yīng)鏈變革的關(guān)鍵在于大力推行裸價(jià)、直采以及自有品牌開發(fā)。
永輝正與各大品牌廠家展開激烈的直營(yíng)合作洽談。其核心訴求是品牌方以 “裸價(jià)” 直接供貨，也就是要求采購(gòu)價(jià)與品牌經(jīng)銷商底價(jià)一致，并且貨權(quán)要牢牢掌握在永輝手中。據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，目前這一變革主要聚焦于非食產(chǎn)品領(lǐng)域，部分洗化、個(gè)護(hù)類品牌已經(jīng)收到明確通知：但凡不愿意與永輝達(dá)成直營(yíng)合作的品牌，永輝將果斷停止進(jìn)貨，兩周后便直接鎖碼停售相關(guān)商品。這無(wú)疑是永輝向傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式發(fā)出的挑戰(zhàn)書，也是其試圖打破現(xiàn)有困境、重塑競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵一步。
從供應(yīng)商管理策略來看，永輝的決心更是一目了然。永輝計(jì)劃將核心供應(yīng)商數(shù)量從原有的 2300 家大幅削減至 800 家，并且優(yōu)先選擇與源頭種植基地、規(guī)?；a(chǎn)商建立緊密合作關(guān)系。這一系列舉措的目的十分明確，就是要通過精簡(jiǎn)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，降低采購(gòu)成本，提升商品品質(zhì)，增強(qiáng)自身在市場(chǎng)中的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力和商品力。
與此同時(shí)，永輝在自有品牌發(fā)展方面也制定了宏偉的目標(biāo)。葉國(guó)富提出，要在 2025 年推出 60 款自有品牌新品，并成功孵化 10 個(gè)年銷售額破億的 “超級(jí)單品”，力求在 3 - 5 年內(nèi)將自有品牌銷售占比提升至 40%。通過大力發(fā)展自有品牌，永輝希望能夠打造出獨(dú)特的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步增強(qiáng)消費(fèi)者的粘性和忠誠(chéng)度。
回顧永輝砍掉 CEO 這一事件，當(dāng)時(shí)在行業(yè)內(nèi)就引起了軒然大波。這一決策體現(xiàn)了永輝打破傳統(tǒng)管理模式、尋求變革的決心。如今，“去供應(yīng)商” 改革的推進(jìn)，同樣彰顯了永輝在面對(duì)困境時(shí)的果敢與決絕。這一系列看似孤立卻又緊密相連的變革舉措，都是永輝為了擺脫虧損困境、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展而做出的艱難抉擇。
永輝此次改革，很大程度上是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局變化的回應(yīng)。胖東來等區(qū)域零售標(biāo)桿的崛起，讓永輝深刻認(rèn)識(shí)到自身在供應(yīng)鏈管理和商品服務(wù)方面的不足。這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手憑借出色的供應(yīng)鏈體系和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得了消費(fèi)者的青睞，給永輝帶來了巨大的生存壓力。此外，持續(xù)多年的虧損也迫使永輝必須從供應(yīng)鏈源頭進(jìn)行徹底重塑，降低成本，提升運(yùn)營(yíng)效率，以重新奪回市場(chǎng)份額。
永輝超市的 “去供應(yīng)商” 改革雖有借鑒山姆等成功零售企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，但也結(jié)合了自身實(shí)際情況與市場(chǎng)定位，二者存在明顯差異：
市場(chǎng)定位：山姆定位高端會(huì)員制超市，主要面向中高收入群體，商品以大包裝、高品質(zhì)、中高端定位為主。永輝則面向更廣泛的大眾消費(fèi)群體，商品品類和價(jià)格帶豐富，涵蓋平價(jià)商品與中高端產(chǎn)品，滿足不同層次消費(fèi)者的日常需求。?
運(yùn)營(yíng)模式：山姆采用會(huì)員制，通過收取會(huì)員費(fèi)盈利，格外注重為會(huì)員提供獨(dú)特服務(wù)與高性價(jià)比商品，以增強(qiáng)會(huì)員粘性。永輝目前并非單純會(huì)員制運(yùn)營(yíng)，收入主要源于商品銷售，盡管也在探索會(huì)員服務(wù)等增值業(yè)務(wù)，但運(yùn)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)與山姆不同。?
供應(yīng)鏈深度與廣度：山姆依托全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，在全球范圍內(nèi)精心挑選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商和商品，供應(yīng)鏈覆蓋范圍廣、深度深。永輝雖也在拓展供應(yīng)鏈，但目前主要集中于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在全球供應(yīng)鏈的布局和整合能力上與山姆存在差距。
永輝超市這場(chǎng)改革的最終成效如何，目前還充滿未知。但可以肯定的是，永輝已經(jīng)邁出了關(guān)鍵的一步。在未來的發(fā)展道路上，永輝將面臨諸多挑戰(zhàn)，如如何平衡與品牌方的關(guān)系、如何有效整合供應(yīng)鏈資源、如何成功打造自有品牌等。但無(wú)論如何，永輝的這一系列變革都值得整個(gè)零售行業(yè)高度關(guān)注，它不僅關(guān)系到永輝自身的興衰成敗，也將為行業(yè)的發(fā)展提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)和借鑒。
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